Le fil n°6 - Ça coince au dessus ...


Gestion des projets : réduire ou innover ?


31 mai 2016

Fabien Francou, Consultant-formateur-ergonome, Preventicom

Max Masse, Professionnel-chercheur, INTEFP-CIVIIC


À l’occasion de l’actualisation d’un document obligatoire (type document unique), l’un d’entre nous a constaté que le Comité de pilotage ad hoc s’est concentré sur les données quantitatives sans revisiter le projet dans son ensemble et, notamment, dans sa dimension politique et stratégique au regard du développement de la structure concernée. Des membres du groupe se sont inquiétés de cette situation et ont formulé des observations ou questions précises et argumentées au sein du groupe, au niveau de la pilote de ce groupe, puis au niveau de la direction logistique. Ces interpellations n’ont pas été suivies d’effet parce que la personne dirigeant cette structure ne le souhaitait pas.

Cet exemple concret n’est pas un cas isolé et nous souhaitons dans ce « post » interroger les raisons pour lesquelles les dirigeants se mettent (ou pas) en capacité d’adapter leur décisions aux projets, en quoi et à quelles conditions le projet peut-il les aider à améliorer ces décisions ? Dans leurs résistances aux évolutions des projets, de quels moyens, de quelles parties prenantes, de quelles marges de manœuvre ont-ils besoin pour considérer ces évolutions comme des opportunités d’amélioration de ces projets ? Dans quelle mesure la conception du projet lui-même est-elle susceptible de favoriser un nouveau regard pour la prise de décision ?

Ces processus complexes de construction et de réalisation de projets prennent le risque d’être toujours en expansion. Alors comment prendre en compte cette problématique dans un contexte d’offre de marchés toujours en réduction en termes de durée et de tarif journalier. Dit autrement, peut-on simultanément labourer large et profond ? Enfin à quelles conditions l’intervention des consultants, formateurs/trices… peut constituer l’interface, la cheville ouvrière de l’évolution et de l’amélioration des projets pour expliciter et justifier une évolution des orientations stratégiques, en générale, et du projet en particulier ?

Dans un premier temps dans ce texte, nous présentons les conditions d’émergence du projet puis nous identifions ses parties prenantes. Ensuite et à partir de nos constats de terrain, nous mettons en avant les risques auxquels sont confrontés les projets et nous proposons quelques perspectives d’actions sur la façon d’appréhender et de concevoir les projets complexes.

Émergence du projet

La naissance d’un projet trouve son origine dans une demande exprimée par les commanditaires. Cette demande peut être motivée par plusieurs considérations : un besoin nouveau à satisfaire, l’adaptation de l’existant à de nouvelles contraintes, trouver une solution innovante face à un problème.

Le point de départ du projet en santé sécurité au travail est généralement le constat réalisé en interne d’une impasse, de frustrations, voire de situations problème. Un événement en interne peut amener les commanditaires à agir et peut être de diverse nature : une alerte du CHSCT ou du médecin du travail, une augmentation des accidents du travail ou de l’absentéisme, un mouvement social, une nouvelle obligation réglementaire…

Fort de ce constat de départ, et à travers la construction sociale du projet, émerge peu à peu une thématique, une question d’ordre général, des objectifs, des enjeux et des acteurs à associer. À ce stade, des idées spontanées s’expriment en internes autour du projet. Elles traduisent concomitamment des certitudes et des questionnements, voire des craintes. La mise en discussion collective permet d’identifier des hypothèses. Un cadre de référence peut être mobilisé pour construire le projet. Ce cadre s’inspire de concepts théoriques, de repères méthodologiques sur la conduite de projet, de retours d’expériences (projets déjà réalisés et capitalisés).

Pour transformer l’idée de départ en projet, plusieurs conditions sont à réunir : associer des acteurs, définir des objectifs et les enjeux, déterminer un périmètre et un calendrier, attribuer des moyens au projet. La dimension collective du projet est centrale, tout comme un certain degré de formalisation. La formalisation se traduit par une demande écrite des commanditaires sous forme d’un cahier des charges, plus ou moins détaillé en fonction de la maturité du projet.

Lors de cette phase amont du projet, un Comité de pilotage est créé : il suit le déroulement du projet, se réunit au passage de jalons et réalise les arbitrages nécessaires sur les actions de prévention en tant qu’instance de décision. Le chef de projet et les groupes de travail permettent l’information et la prise de décision du Comité de pilotage.

Mais tout dépend de l’engagement de ses parties prenantes.

La mobilisation et l’engagement des parties prenantes

Le projet fait intervenir un certain nombre de parties prenantes. Leur articulation et leur coopération conditionnent en partie la réussite du projet.

Les protagonistes actant regroupent les acteurs en mesure d’apporter une vision sur la politique générale de la structure et des perspectives futures. De même, cette catégorie d’acteur maîtrise les modalités de prise de décisions. Dans la construction du projet, ils fournissent des éléments sur le contexte de la structure (historique, relations sociales, travaux antérieurs sur les conditions de travail, …).

Au sein des protagonistes acteurs, on retrouve plusieurs rôles :

- Les commanditaires, qui réalisent les arbitrages du projet et qui ont le plus souvent un pouvoir de décision (direction générale, membres du Comité de direction, chefs d’établissement, président d’association, les élus dans les collectivités territoriales) ;

- Les porteurs du projet, en charge de sa mise en œuvre (chef de projet, les groupes de travail). La relation entre le chef de projet et les commanditaires se révèle stratégique : leur coordination, la vision partagée sur les objectifs et les enjeux, conditionnent notamment la réussite du projet ;

- Les décideurs associés, partie prenante dans la mise en œuvre des actions de prévention (direction des Ressources humaines, directeur général des services,…) ;

- L’intervenant extérieur qui met en discussion la demande entre les acteurs internes, propose une méthodologie adaptée à l’analyse de la demande et sa reformulation (prise en compte du contexte, des enjeux, des jeux d’acteurs). Son rôle varie en fonction des besoins exprimés par le commanditaire : posture de tiers intervenant (fournir du contenu aux acteurs internes, « le diagnostic représente un tiers qui leur permet de s’emparer d’un réel qui les mobilise et les angoisse et qu’il leur est difficile de formuler collectivement1 »), ou tiers facilitateur (la finalité de son action vise directement l’amélioration de la relation entre les différents acteurs). « Plutôt que de proposer son diagnostic et ses préconisations, le tiers facilitateur va privilégier la prise en charge des problèmes par les acteurs eux-mêmes ».2

Pour autant il reste encore quelques questions à se poser pour assurer la pérennité et l’efficience des projets. À partir des difficultés que nous rencontrons, de temps en temps sur le terrain, nous proposons ici quelques pistes d’action pour prévenir les risques de remise en cause de toute ou partie d’un projet.

Le projet amont / aval

La clé de réussite dans le rapport entre personne décisionnaire, intervenant et projet comprend un double enjeu.

En amont, une ouverture et volonté politique, stratégique, organisationnelle… de l’employeur décisionnaire pour impulser une dynamique et légitimer l’action du/de la chef(fe) de projet vis-à-vis des parties prenantes de la démarche. L’ensemble des parties prenantes doit accepter une forme de principe d’incertitude dans l’action et d’approche pluridisciplinaire pour répondre à la complexité des projets.

En aval, le commanditaire doit toujours être en capacité de se positionner et d’expliciter clairement les enjeux, les objectifs et les attendus du projet en insistant sur la connaissance le plus tôt possible des enjeux cachés du projet, pour mettre à jour les zones de pouvoir, les jeux d’acteurs… qui peuvent bloquer le système en place. Une méthodologie évolutive et validée par les parties prenantes au début du projet doit être en capacité de mettre en adéquation voire de réajuster au fur et à mesure : les objectifs du projet, les moyens alloués, les imprévus issus du travail réel... Un vocabulaire partagé et mis en discussion régulièrement facilite le réinvestissement des pratiques dans le projet ou et/ou l’adhésion à s’ouvrir à d’autres horizons, à chercher d’autres réponses et à reformuler les questions initiales.

Le risque du réductionnisme

Le risque de réductionnisme représente l’inadéquation entre le projet envisagé au départ par les parties prenantes, et sa réalisation effective. Les objectifs et enjeux définis initialement évoluent parfois au cours du projet. On remarque dans des projets une certaine logique d’entonnoir. Au départ, lors de sa construction et de son développement, le projet fait émerger des idées/des intentions/une vision qui se veulent souvent novatrices, investiguer des sujets peu ou pas traités jusque-là, aborder les problématiques sous un angle nouveau : le champ des possibles est donc étendu. Néanmoins, à l’issue de cette phase souvent ambitieuse de construction de l’intervention, « le réel » rattrape parfois les velléités initiales, aussi progressistes et novatrices soient-elles. Ce réel peut s’exprimer notamment par une logique gestionnaire et comptable qui s’impose au projet. La question n’est pas ici de remettre en cause cette logique comptable, mais d’en comprendre les mécanismes.

L’intervention et sa construction sociale font émerger des jeux d’acteurs, à savoir des postures, des enjeux, des objectifs, propres à chaque participant au projet. Pour l’intervenant extérieur ou pour le chef de projet, appréhender ces jeux d’acteurs est décisif dans la phase initiale. Mais certains enjeux, objectifs ou stratégies individuelles ne sont pas exprimés par les acteurs. Au cours de l’intervention, ces jeux d’acteurs non anticipés au départ télescopent parfois la réalisation du projet : la pression d’une direction sur le contenu du rapport d’intervention rédigé par le prestataire, frilosité de la Direction des Ressources humaines à mettre en discussion les questions d’organisation du travail. Au cours du projet, on peut découvrir des enjeux cachés : projet d’amélioration des conditions de travail ambitieux souhaité en interne par la direction, mais avec une volonté non avouée de prévenir un conflit social avec les représentants du personnel, sans volonté de transformation du travail ou de mise en discussion de l’organisation. Ou encore, dans un projet d’évolution de l’organisation du temps de travail dans dix EHPAD communaux.

Dans un contexte d’alternance politique au sein de la collectivité, des enjeux cachés apparaissent au cours de l’intervention entre plusieurs élus du Conseil municipal et la direction du CCAS : pour certains, le diagnostic devait tendre à réduire le coût de fonctionnement des EHPAD pour qu’ils demeurent communaux, d’autres souhaitaient utiliser l’étude pour privatiser la gestion des établissements.

Une évolution du contexte interne à l’organisation peut engendrer un risque de réductionnisme. Les projets sur plusieurs mois ou années sont souvent confrontés à un contexte évolutif :

- Transfert d’activités et de compétences d’une commune vers une métropole, avec des acteurs clés qui quittent la structure et une vision de l’organisation du travail/un cap plus difficile à déterminer pour les élus municipaux dans un contexte d’incertitude ;

- Un contexte industriel qui conduit une entreprise à faire évoluer son activité productive et ainsi re-prioriser les projets en cours ;

- Une alternance politique en cours d’intervention dans une collectivité qui entraîne une incertitude sur les nouvelles priorités de la direction, des changements d’acteurs non officialisés. Les changements organisationnels et les nouvelles orientations prises impactent le dispositif ambitieux validé initialement.

D’autre part, au-delà des jeux d’acteurs, des conséquences inattendues du projet et des évolutions du contexte, le risque de réductionnisme est accentué par le manque de visibilité et de lisibilité organisationnelle à court terme. Les décisions sont parfois prises par les commanditaires en fonction d’un horizon à moyen terme, voire à court terme. Les logiques de long terme du projet sont impactées par ces temporalités dissonantes. Pour concilier ces temporalités et ces enjeux parfois contradictoires, limiter le risque de réductionnisme, l’intervenant se trouve confronté à la difficulté d’agir sur plusieurs niveaux, à la fois politique, stratégique et local :

- Local pour co-construire des actions de prévention qui auront des effets sur le travail des opérateurs, valoriser les effets des plans d’action locaux ;

- Stratégique, favoriser la prise en compte des questions de santé au travail dans le fonctionnement global de l’organisation et dans les orientations stratégiques, montrer le lien entre santé au travail et performance de l’organisation dans une approche systémique ;

- Donner une dimension politique au projet, notamment dans les collectivités territoriales, pour valoriser l’action publique.

La force de l’expérimentation en double perspective :

Face à ce risque de réductionnisme, nous considérons que l’approche par l’expérimentation peut constituer une réponse positive et dynamique. Ici encore, il est nécessaire de poser quelques fondations et principes.

Les modèles économiques actuels imposent un principe de réalité : il est nécessaire pour convaincre de justifier quantitativement de la gestion et des évolutions des projets, spécialement pour illustrer l’efficience de la démarche (baisse des coûts et amélioration de la performance et de la qualité du service). Du point de vue qualitatif, il s’agit de se donner les moyens de penser global et d’agir local pour à nouveau enrichir le global et redéfinir le local : cette démarche s’organise via le dialogue social et les espaces de discussions sur le travail réel. À cette aune on peut alors valider le droit à l’invention et à l’innovation et donc arriver à penser une sécurité relative dans le projet face à l’insécurité du quotidien et du travail en train de se faire.

Mais pour faire converger droit à l’invention et principe de réalité, il est nécessaire :

- D’une part, d’accepter que la temporalité de la transformation soit longue, pour d’une part favoriser la relation de confiance entre les acteurs et ouvrir ainsi le champ des possibles, et donner de la visibilité à l’action pour rassurer ;

- D’autre part, de limiter et maîtriser les freins qui « coincent au-dessus », à savoir la crainte d’ouvrir la boite de Pandore ou « la boîte à baffes ».

On peut éviter et, à tout le moins limiter la possible distorsion entre invention et réalité au cours du projet, en faisant les arbitrages au lancement du projet, au moment de l’analyse de la demande et de la construction sociale du projet tout en étant capable de gérer des imprévus internes et externes. On peut penser à l’idée d’un socle commun ou d’un socle de base « incompressible » : s’il est touché, c’est alors le projet lui-même qui est remis en cause.

La clé de réussit consiste à se donner en amont des marges de manœuvre suffisantes pour réajuster le projet en cours de réalisation tout en restant dans le cadre fixé par les marchés publics et les CCTP.

Conclusion

Le projet est un processus complexe, que ce soit dans sa construction ou dans sa réalisation. L’analyse de la demande, la construction sociale, ou encore les jeux d’acteurs sont autant d’éléments à intégrer dans le projet.
Dans le contexte actuel d’offre de marchés en diminution en termes de délais, de ressources mobilisées et de budget, le risque de réductionnisme du projet apparaît plus élevé. Alors que le champ des possibles est large au démarrage, il n’est pas rare de voir le projet se recentrer, en cours de réalisation, sur des outils de gestion et des données quantitatives. In fine, le projet s’inscrit souvent dans une perspective d’efficience, sans revisiter le projet dans son ensemble, à savoir dans ses dimensions politiques, stratégiques et organisationnelles.

Nous avons cherché à identifier quelques leviers pour lever ces résistances des dirigeants à l’égard de l’évolution des projets, pour décaler leurs représentations et faire évoluer leurs prises de décision sur le champ organisationnel. Nous l’avons vu, le risque de réductionnisme ou de remise en cause de tout ou partie du projet peut trouver son origine dans plusieurs facteurs : une évolution du contexte interne au cours de l’intervention, des jeux d’acteurs et des enjeux différents insuffisamment anticipés, des temporalités dissonantes entre une logique de gestion au quotidien des décisionnaires qui peut télescoper une logique à long terme du projet.

L’approche par l’expérimentation est un moyen de réduire ce risque : conserver des marges de manœuvre pour réajuster au cours du projet, accepter l’incertitude dans l’action. De même, la conception du projet est une étape essentielle dans le sens où elle permet de légitimer l’action du chef de projet par le commanditaire, de comprendre les jeux d’acteurs et de déterminer un socle de base qui ne sera plus remis en question au cours du projet.

Le droit à l’invention et à l’innovation dans la conduite de projet ne va pas de soi.

La construction initiale du projet par les différentes parties prenantes, et les marges de manœuvre pour réaliser les ajustements nécessaires au cours du projet, font émerger une certaine sécurité relative face à l’insécurité du quotidien et aux logiques parfois courtermistes des organisations.

1 Maurin, B. Xirau, Daniel. (Coordonné par). (2003). Le tiers facilitateur, un appui au dialogue social. Paris : Éditions Liaisons.

2 Maurin, B. Xirau, D.2003. Ibid.

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